En tant que consultant pour les chefs d’entreprise et formateur en management, je suis aux premières loges pour observer les défis rencontrés par les dirigeants face aux nouvelles générations et aux mutations du monde du travail.
En effet, face aux bouleversements du monde du travail, nombreux chefs d’entreprise pointent du doigt les nouvelles générations, Y et Z, pour expliquer leurs difficultés de management. Ils évoquent des profils atypiques, des attentes irréalistes et des comportements déroutants. Si ces différences existent, il est crucial de ne pas les stigmatiser et d’aller au-delà de ces raccourcis simplificateurs (voire ces excuses).
En réalité, les difficultés rencontrées par les dirigeants ou les managers ne sont-elles pas aussi le reflet d’un manque de compétences managériales couplé à une peur d’être trop directifs ?
Mon expérience en accompagnement de dirigeants me confirme que c’est souvent le cas. Aussi, plutôt que de blâmer les nouvelles générations, il est utile de s’interroger sur les pratiques managériales et leur adéquation avec les besoins et les aspirations des collaborateurs d’aujourd’hui.
- Les motivations humaines sont intemporelles
Les besoins de sécurité, d’appartenance et d’estime de soi n’ont pas changé. Ce ne sont pas les 40 dernières années qui ont bouleversé les fondamentaux du comportement humain inscrits en nous depuis la nuit des temps. Les collaborateurs, qu’ils soient Y, Z ou d’une autre génération, cherchent toujours à assouvir ces mêmes besoins.
La différence réside surtout dans la manière dont ils les expriment au travail et leurs attentes pour y répondre. Force est de constater que les styles de management traditionnels, basés sur la hiérarchie, le contrôle et le micro-management, sont plus difficilement applicables avec les nouvelles générations. Ces dernières aspirent à des environnements de travail plus collaboratifs, où elles peuvent avoir leur mot à dire, prendre des initiatives et assumer des responsabilités. Elles ont également besoin de recevoir du feedback régulier et spécifique sur leur travail, et de se sentir reconnues pour leurs réalisations.
Cependant par peur de voir leurs collaborateurs partir compte tenu de la tension actuel du marché du travail, certains chefs d’entreprise et managers tombent dans l’excès inverse en cherchant à être trop « cool » et trop à l’écoute de leurs collaborateurs. Ils craignent qu’en étant plus directifs, ils ne soient perçus comme autoritaires et démotivants.
Cette approche, bien que basée sur de bonnes intentions, peut s’avérer contre-productive. En effet, un manque de directive et de cadre clair peut générer de l’incertitude, du stress, un sentiment de démotivation et finalement de déresponsabilisation chez les collaborateurs. Il est essentiel de trouver un juste équilibre entre bienveillance et exigence, entre écoute et directivité.
Ce que font les dirigeants conscients de ce constat
Ils cherchent à allier écoute attentive et feedback constructif et exigeant, encouragement à l’autonomie et définition d’objectifs clairs, reconnaissance des efforts et exigence de résultats, délégation large et suivi précis. Ils créent ainsi un environnement de travail où les collaborateurs se sentent valorisés, responsabilisés et motivés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Lors de nos réunions de co-développement entre entrepreneurs, le partage d’expériences permet souvent aux dirigeants de constater combien la soucis de trouver un équilibre entre management participatif et management directif est une difficulté largement partagée.
Les échanges de bonnes pratiques permettent alors à chacun de progresser et de mettre en place un mode de management favorisant la performance collective.