Une délégation efficace est l’un des éléments fondamentaux permettant d’instaurer une culture de haute performance et de responsabilité parmi les collaborateurs. La délégation est en soi un processus opérationnel, et lorsqu’un dirigeant/manager délègue une tâche à un collaborateur (qu’il s’agisse d’un PDG à un vice-président ou d’un manager à un collaborateur), il y a plusieurs facteurs à prendre en compte pour être efficace.
« Commander et contrôler »
Les managers de style « commandement et contrôle » n’utilisent pas un style de déploiement responsabilisant. En général, peu de latitude ou d’autonomie est laissée à la personne à qui l’on délègue des tâches et on lui donne simplement une liste de tâches spécifiques dans un ordre précis et on lui demande de revenir vers le manager délégant pour obtenir d’autres tâches au fur et à mesure de l’avancement de la mission. Si ce style de délégation peut s’avérer utile dans une situation d’urgence à court terme, il présente plusieurs inconvénients au quotidien. En tant que manager, ce style offre peu de possibilités de feedback sur le potentiel d’un collaborateur au sein de l’organisation. Il limite la capacité de travail de l’organisation au temps disponible du manager qui l’affecte. Il réduit la possibilité d’innover ou d’améliorer les processus opérationnels en fonction des expériences et des forces des salariés. Il encourage les plus compétents à quitter votre organisation pour de meilleures opportunités de carrière – ne laissant que des collaborateurs dépendants et satisfaits qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire, étape par étape. À terme, ce style diminue les capacités et les compétences d’une organisation ainsi que le moral des employés.
« Déployer et espérer »
Un autre style dans lequel les managers délégants tombent parfois est celui du « déploiement et de l’espoir ». Dans ces situations, les managers définissent mal l’objectif de la mission, l’autorité accordée, les ressources fournies, ou ne stipulent pas comment le résultat final de la mission sera mesuré ou comment les progrès seront communiqués tout au long de la mission. Le manager se contente d’espérer que le collaborateur comprend ce qui doit être fait et ne revient pas vers lui au fur et à mesure de l’avancement de la tâche pour l’orienter ou confirmer son succès ou son besoin de soutien. Bien que ce style puisse fonctionner avec des collaborateurs de haut niveau ou des tâches très simples, il reflète un besoin de formation en gestion pour le managers. Les conséquences « du déploiement et d’espoir » comprennent des retards chroniques dans les livrables, des équipes ou des collaborateurs peu performants et un moral bas dans l’organisation.
Délégation de haute performance
Dans une « culture de haute performance », un grand soin est apporté au processus initial de délégation. La portée de la mission est bien définie, y compris l’objectif de la tâche ou du projet, son importance pour l’organisation, le pouvoir de décision étendu à la personne, les ressources à fournir, les dates ou échéances importantes, un moyen de mesurer objectivement les progrès et un accord sur la manière et la fréquence de communiquer sur les progrès et les problèmes. Le responsable doit tenir compte de l’expérience antérieure du collaborateur dans une telle mission, en considérant ses forces techniques, organisationnelles, systémiques et de leadership en rapport avec le rôle à attribuer. Si l’expérience de l’employé est solide et réussie, il peut se voir confier des missions plus importantes et plus complexes, avec des examens et des contrôles moins nombreux et potentiellement moins formels. S’il s’agit d’une mission de grande envergure, sur la base d’expériences antérieures, il est judicieux de diviser la mission en petites phases et d’allonger progressivement la période entre les suivis en fonction du succès et de la dynamique.
Ce style de délégation fournit au manager des informations essentielles sur le potentiel d’un collaborateur à assumer des missions plus importantes et plus complexes. Il récompense l’initiative et la capacité tout en n’abandonnant pas les employés qui sont encore en train d’affiner leurs compétences ou qui sont potentiellement proches de leurs limites de performance. Dans de telles organisations, le moral a tendance à être très élevé, de même que la fidélisation des salariés, en raison d’une confiance accrue dans leur capacité d’exécution qui accroît en profondeur la capacité organisationnelle.
La délégation efficace est une compétence de gestion fondamentale pour atteindre l’excellence opérationnelle. Quelle que soit la taille de l’organisation, elle libère les cadres supérieurs des tâches quotidiennes afin qu’ils puissent exercer des fonctions à plus fort impact pour mieux guider et développer l’entreprise. Pour les niveaux inférieurs de l’entreprise, elle permet aux collaborateurs de mieux se développer et de démontrer leurs capacités, créant ainsi une équipe plus motivée et plus loyale.